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中铝公司董事长、党组书记葛红林在中铝公司2015年的工作会议上明确提出，在前重要时刻，只有改革者进入，改革者败北。要在管理优化、评价分配、试验改革、资本运营等方面加大创新力度，引人注目的问题多年积累的顽固疾病。在中铝公司60多家下属单位中，享有数十年历史的老企业占有相当大的比重，同时，近年来铝业产能相当不足，铝价格持续下跌等影响，中铝公司面临不利的市场形势。
在此背景下，企业管理机构多、人工成本低、人员结构不合理等情况在当前市场经济环境下最受关注。为了创造性的机制，使企业新的开放有活力和活力，中铝公司全面贯彻党的十八届三中全会精神，开始市场化选拔人的改革，新选拔人的风暴席卷了包括中铝公司各板块在内的所有部门。
市场化改革、人才优化，成为中铝公司全年的热词。改革使企业新生在这次市场化改革中，中国铝业共有13家管辖企业领导人，通过竞争、选拔、选拔等方式，新进入职场。经过一年的运营，从各项详细的数据来看，在新的体制机制下，这些杨家企业又开放了新的活力和活力。
张占明，在职中国铝业山西分公司总经理兼任山西铝厂厂长。2013年9月，中国铝业以山西分公司为试点，在氧化铝企业中首次开始市场化改革，公开招聘中国铝业山西分公司总经理。中国铝业山西分公司副社长张占明经过深思熟虑，决定参加竞争。
通过公开发表竞争，张占明成为山西分公司首位市场化选派产生的社长，与中国铝业签订了3年的经营目标管理责任书，同时支付了风险抵押金。面对三年的经营目标和金融危机，行业进入低谷，企业利润基础薄弱的现状，如何带领管理队伍和许多干部员工进入困境，成为我面前的山，责任重大。
谈到中铝山西企业实施干部市场化选派时，张占明对笔者说。为了保证山西企业经营目标的构建，只有在企业上下理解以市场选择者为基准的管理责任制进行综合辅助改革，才能充分调动许多干部员工的积极性和创造性，建立高效的经营管理团队，加强经营管理者的责任感和执行力，提高企业的综合竞争力。人是生产力中最活跃的因素，市场化选择人的使用机制是我们选择人，使用人是企业生存的决心。
张占明说明。2014年4月，中铝山西企业市场化选手用户改革月突破帷幕，以6家生产部门和主要物流服务部门为试验，通过市场化选手，选择新的阁楼。
经过层层竞选，22名优秀人才以新的姿态踏上了中铝山西企业的中层管理舞台。根据当初的竞争目标管理誓言，双方在一定程度上签订了经营目标管理责任书，支付了风险抵押金。
张占明说，如果经营业绩完成，抵押金不会如数返还，给予一定的报酬，如果没有达到预期目标，就必须按照誓言处罚。只有在重压下夫，没有压力就有动力，大家都有动力，企业发展，利益提高。张占说明。
近一年来，张占明在各经营数据中得到证实。中铝山西企业负责人向记者获得了一组数据。数据显示，2014年山西分公司一氧化铝厂、二氧化铝厂、热电分公司、营销中心四个机构的组织业绩总体水平比市场化改革前的平均水平上升了16.27%，对应的员工收益平均水平上升了9%。山西铝厂生活服务中心通过实施回顾战略，对外寻找活源、业务，签订物流服务合同，仅去年第四季度就创造了46万元的收入。
除了山西分公司，其他市场化改革的企业也取得了尚之信的成绩，通过新机制一年来的全面推进，我们看到中国铝业市场化改革取得了可喜的成绩，企业各级管理层的责任感和创造力显着提高，企业内生动力和活力被转录，业绩指标和员工人均收入被提高和提高。中国铝业人力资源部副社长伍明向记者说明，中国铝业根据培养一批、发展一批、活跃一批、处理一批的构想，简化主业管理结构、传输管理水平、简化管理人员，优化员工配置，大幅度降低人工费总额，提高管理和生产效率。
过去，在个别企业中，营销人员和生产人员经常发生推卸责任的争吵。改革后，企业采用角色交换的用人模式，让过去负责管理生产的负责人参加市场营销业务，让过去负责市场营销业务的负责人参加协商生产，大家互相关心对方的工作困难和不顺利，积极开展工作更容易。毕竟，改革的最后目的是充分利用新机制调动许多干部员工的积极性，降低产品成本。
伍统说明。改革，既要挖渠道，又要蓄水。和大部分杨家企业一样，中铝山东企业第二氧化铝厂不存在管理机构和水平多、职场人员结构不合理等现象，用员工自己的话说闲人整天不在一起，整天不闲。
为了超越原来的人员管理结构和分配机制，从2014年5月开始，中铝山东企业第二氧化铝厂首次开始市场化改革，全体干部员工通过竞争和双向选择新的就业。改革后，该厂科级干部增加10多人，一般管理人员增加30多人。同时，9名普通工人踏上管理岗位，分公司从过去的7个科室简化为现在的4个科室。
中铝山东企业总经理助理、二氧化铝厂厂长蒋涛忘记了记者的会计。目前，二氧化铝厂有1200名员工，同等氧化铝生产能力下，民营企业只有700名员工。
作为杨家国有企业，机构散漫，人浮于事的现象一般存在于经营管理的各个环节。因此，我们干部的员工必须像私营企业一样下去，下去。改革的确实目的是选择好人，使用好人，不仅要为企业挖渠道，还要积水，这是企业深化人事制度改革的前提。
蒋涛谈市场化改革经验时说。享有50年历史的中铝贵州企业面临着人均实物劳动生产率低、成本低、利润水平低等问题。据了解，在这次改革之前，电解铝厂共有1852名员工，而一线岗位负责生产管理的员工只有641人。而且随着该公司电解四系列开槽的启动，人力资源配置不均衡最为引人注目。
企业要想发展，就需要转录企业的活力。因此，贵州企业领导班子要求以电解铝厂为试点，首次优化员工配置。
全体员工通过竞争出港后，电解铝厂损失了600多人，但工作困难的电解工程比例大幅度提高到76.3%，原来的16个工厂、科室也分为10个。在贵铝的这次改革中，大家印象深刻的是企业改革后，比民营企业还民营企业。工作量明显提高，但大家的工作积极性更高。
这家工厂的员工对记者说，过去混日子的现象已经回不来了，再辛苦也没有抱怨，当初通过双向的选择和竞争踏上了这个单位，通过改革更加理解这个工作是不容易的。市场形势不好，但我相信通过我们员工的希望，我们企业一定会慢慢发展，我们的收益也会大幅度提高。改革要闻本质，与民营企业和先进设备企业竞争，发现自己有很多差距。
延长与他们的差距，我们需要改革。此外，我们必须通过改革转录我们的传统机制和体制。
中国铝业贵州分公司总经理冷正旭说。采访结束时，伍统明告诉记者，企业内生动力的转录不可或缺，党的十八届三中全会要求明确提出，国有企业要建立职业经理制度，更好地发挥企业家。在下一步工作中，中国铝业深化后续改革，通过体制机制的创造力，进一步唤起企业发展的活力和动力，为构筑中国梦铝的新篇章做出新的贡献。
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